作為一般規則，構建一些偉大的東西不是關于在問題上投入更多的時間和資源，而是更少廢話。

我傾向于相信，隨著所有技術的進步，我們將更少，更聰明，更好地工作。但多年以來，我們似乎為我們的流程和決策增加了更多的質量，最終反映在我們的產品或服務上。

我們的會議越來越多。更大的團隊。更復雜的過程?；ㄙM更多的時間和資源。每年，我們會獲得更多的管理工具和黑客。我們鼓吹簡單，但忘記了如何構建有用和可用的產品。我們想要創新，但我們保留了無法改變的僵化路線圖。人們希望通過出色的創意做出貢獻，但他們最終做的就是從Jira那里拿到另一張票。所有這些，我們得到越來越多的浪費。但是有一種更好的設計和建造方法，一種質量較小的方法。

最近我有幸完成了另一本來自Basecamp的人的書，它不必在工作中瘋狂，在這本書中他們分享了很多關于如何經營公司的實用和“精神理智”的知識和實用建議，管理產品和團隊以及其他細節。他們建立Basecamp的方式對于任何有志于創造優質產品和公司的人來說都是一個很好的例子。

我個人分享了很多他們的理念，他們的書很好地提醒我們如何設計出優秀的產品。以下是我們可以用來設計，管理和構建更好產品的四個原則：

1.思考一個想法

通常，當人們想出新的想法（在我們的案例中是產品）時，他們會安排會議，邀請決策者，提出想法，如果在前2分鐘內沒有人打斷那個人，那么每個人都會非常興奮關于這個想法，然后他們將繼續努力。但情況并非總是如此。通常，有人會在最初的幾分鐘內跳入，讓每個人都知道為什么這個想法永遠不會奏效。這就是問題所在。

更好的方法是，首先，在會議開始前，將您的想法寫在紙上。這樣你就可以構建它，所以很清楚。然后在會議之前與整個團隊分享，以便進行考慮。沒有反饋，沒有反應，只考慮。所以人們可以花時間思考它。

然后，當會議發生時，沒有人打斷演示者。當它結束時，人們可以發言并提供建設性的反饋。反饋指導人或建立在所說的內容而不是那個殺死這個想法的反饋。然后，在會議結束后，您需要花費時間，幾天或幾周（您選擇）并仔細考慮。這樣，您就可以花時間來處理所說和討論的內容。

為什么不在會議期間直接做，節省一些時間？當你們聚在一起討論這個想法時，你不能說你是單獨思考的。它最有可能最終會在一場辯論中，每個人都試圖捍衛自己的一塊蛋糕。因此，花時間，獨自思考，是最好的方法。

皮克斯的智慧

這種方法類似于Pixar使用的Braintrust。Braintrust是Pixar在制作新電影時開展的一種會議。其目標是將您的角色放在一邊，并在此期間向提出該想法的人提供指導性反饋。而不是批評為什么它不起作用?；蛘吒玫卣f：

Braintrust是一個會議，每個人都與范圍分享他們的觀點，以擴大誰的呈現。目標是查看不同的觀點并豐富您的觀點。

在會議期間，沒有權力。這很重要，因為負責項目/會議的人不必遵循反饋。在Braintrust會議之后，由他/她決定下一步該做什么。這些會議不是自上而下的，也不是這樣或那樣的。通過從Braintrust會議中刪除權限，您可以靈活地創造性。

在Braintrust會議期間，皮克斯不希望成為規范性的，而是提供誠實和深入的分析。智慧是仁慈的。它想要幫助。它沒有自私的議程。但在典型的競爭環境會議中，您通常會將您的想法與其他人進行比較，將討論轉變為必須贏或輸的辯論。

一個三人小組

Basecamp的一個很好的方法是在一個三人小組中進行產品工作，通常由兩個程序員和一個設計師組成。這樣，您的決策制定過程的質量就會減少。這種方法的好處是無數的。從這樣一個事實開始，你團隊中的人越少，他們就會越多。您將花費更少的時間進行錯誤傳達和會議，更快地做出決策并減少資源消耗。

如果你是一家創業公司或數十億公司并不重要，一個三人小組可以完成任何規模。三人工作的方法不僅適用于來自Basecamp的人，也適用于來自Nike的人。例如，在“ 為什么小團隊贏得勝利和更大的失敗”一文中，我舉了一個例子，說明如何在一個三人小組中創建一個最好的耐克產品。

耐克的HTM

HTM是耐克在2002年推出的實驗設計項目的名稱.HTM的首字母來自三位合作者的名字：Hiroshi Fujiwara，Tinker Hatfield和Nike的首席執行官兼設計師Mark Parker。

HTM的作用是什么？三位設計師和主要決策者進入了一個房間，拋棄了他們的日常工作，并致力于將現有產品設計重新解釋為新產品的開發。這也是設計師如何與公司首席執行官合作而不僅僅是接受訂單處理的一個很好的例子。

只有三個人工作使他們能夠在世界上擁有所有的時間和加速的生產過程，這是標準的公司流程無法實現的。從開發到發布的快速步伐對于耐克規模的企業來說是不可想象的。

如果你想和四五個人一起工作怎么辦？

添加更多，增加質量。如果您的目標是減少質量，那么添加更多是一個問題。因為它需要有人來管理團隊。但是，當你三歲時，你可以改善溝通，獲得所有時間和專注，并且你能夠設計和構建一些偉大的東西，而不會中斷。您不會因流程和審批而損失精力。更多的人總會讓事情變得更復雜。

你可以與小團隊一起做大事，但與大團隊做小事情要困難得多。三讓你誠實。它需要你做出權衡。最重要的是，三個減少了錯誤傳達并改善了協調 - “它不必在工作中瘋狂”

在三人小組中構建新產品或功能當然具有挑戰性，但這就是限制的美妙之處。有一個普遍的神話，為了獲得更好的畫面，你需要一個更大的畫布。然而，每個創意都知道這是不真實的。太多的自由可能導致平庸。沒有邊界就沒有動力去突破它們。資源有限的創意人員在創新或創造偉大事物方面不會有任何問題。

什么都不做是一種選擇

改變 - 人類不喜歡和不舒服的東西，這也適用于產品。特別是當我們讓人們在不需要或不需要時使用我們新發布的產品版本時。

假設您正在使用產品的V2，并即將發布它。如果有人不想要它并且對使用產品的V1感到滿意怎么辦？大多數公司都沒有考慮到這一點，因為他們認為：“但V2更好，為什么你不想轉換？”

當Basecamp正在努力重新設計他們的應用程序時，在他們的過程中，他們問自己“如果人們不想轉移到新版本并且他們已經習慣了當前的版本怎么辦？”因為從V1遷移到V2意味著遷移數據，轉換格式和呈現全新的用戶界面。他們決定不強迫遷移。對于當前用戶而言，事情不會改變，并且更改是可選的。通過這種方式，公司節省了資源，時間，讓客戶滿意。

有時，你必須與明顯的斗爭。有時你必須認識到，時間不等于好處。什么都不做可能是最難的選擇，但也是最強的選擇 - “它不必在工作中瘋狂”

并且不僅Basecamp采用了這種方法。另一個很好的例子是Freshbooks - 一體化的小型企業發票和會計解決方案。在這種情況下，我作為用戶在另一端，并親自體驗它。

當他們改進產品并發布新產品時，他們將轉移選項。所以你可以在任何方便的時刻切換到V2。此外，您可以通過保持數據完整性來切換版本，并查看哪一個更適合您的需求。你可以玩游戲并測試一下。通過這種方式，您可以減輕客戶壓力，節省時間并讓他們滿意。

如果你想知道，在玩了新版本之后我會在幾周內切換到它。但這只是因為我有時間玩V2，習慣它，一旦我確信，我做了轉換。

如果你想知道你所建造的真相，你必須運送它。你可以測試，你可以集體討論，你可以爭論，你可以調查，但只有運輸會告訴你是否要下沉或游泳 - “它不必在工作中瘋狂”

4.啟動和學習

如果你一直關注我的文章，你知道我寫了幾篇關于在一個過程中迷失是多么容易并且總是在問題上投入更多的問題。更多的時間，更多的資源，更多的人，更多的測試，更多的辯論等等。我們都錯過的是在預算和按時交付產品的奉獻精神和紀律。然后在市場上推出并從中學習。

相反，我們無休止地爭論我們是否正在實施正確的功能。這是否會使我們的產品與眾不同。如何適應宏偉的愿景，路線圖和其他能源消耗的東西呢？而且您可以繼續質疑您是在做或正確設計還是提供客戶想要的東西。但除非你將它推向市場，否則你永遠不會知道。沒有調查，沒有在實驗室或封閉環境中進行用戶測試，沒有用戶研究會告訴您是否設計了很棒的東西。

決定一個想法。在很短的時間內在一個小團隊中構建它。在市場上推出然后學習。

這種情況發生在任何行業，無論是拍攝電影，設計游戲還是建筑物。你不知道人們是否喜歡它，使用它或購買它，除非你啟動它。你可以進行內部會議，辯論和討論，但這都是主觀的，并且很快就會出錯。

只有當人們在自然環境中購買或使用您的產品并且有自己的動機時，您才會得到真正的答案。其他任何東西都是模擬 - “它不必在工作中瘋狂”

來自Basecamp的家伙甚至將其推向了極致。它們在啟動之前不會向客戶顯示任何內容。他們不做beta測試。他們不會問人們他們會為此付出什么，也不會問他們對產品的看法。他們推出產品，市場會告訴他們真相。

你可以錯過細節，你可以錯過重要的東西，但這不是重點。風險存在于任何階段。那么為什么要在構建，發布和學習時進行辯論呢？

我和我的一位在游戲設計行業工作的朋友進行了類似的對話，我們談論的是那些設計了最偉大游戲的人是如何推出的，他們也不知道他們在做什么。當然，你有技術，人類心理學，過去的版本，學到的錯誤，以及其他讓你不要搞砸的元素。但除非你發布它并承擔風險，否則你永遠不知道它是否會起作用。

最后，當您想要構建出色的產品或功能時，它不一定是瘋狂的。如果你有紀律，并專注于保持清潔和減少質量，你可以設計一些偉大的東西。但是如果你對問題投入更多的話，你就無法解決任何問題。